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竞争战略读后感10篇-竞争战略读后感

日期:2020-07-21点击:

竞争战略读后感10篇

《竞争战略》是一本由迈克尔波特 (Michael E. Porter)著作,华夏出版社出版的平装图书,本书定价:29.00元,页数:359,文章吧小编精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

《竞争战略》读后感(一):书是本好书,就是翻译的很一般

似乎是不同的人在翻译不同的章节,翻译的参差不齐,多数是根据英文直译过来的,读起来并不通顺,再次吐槽一下。

整本《竞争战略》分为三个篇章,分别是一般分析技术;基本产业环境;战略决策。波特最为人知的创造性战略管理理论主要集中于一般分析技术这一篇章中,例如用“五力模型(进入威胁,替代威胁,客户价格谈判能力,供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争)”来分析产业结构;又如在分析产业结构的基础上可供选择的三种竞争战略(成本领先,差异化,目标集聚)。除此之外,第一篇还专门针对性的对竞争对手,市场信号,竞争行动,对客户和供应商的战略,产业内部结构和产业演进进行了展开和更进一步的分析。特别需要指出的是,在对产业演进的分析过程中,波特提出的产品生命周期理论成为日后企业分析产业(行业)发展的一个经典工具。如同周三多所说的,波特致力于寻找一个具有吸引力的行业,并在该行业获取有力地位,这两个目标也是对第一篇内容的高度概括。

在第二篇中,波特列举几种特殊产业环境下(零散型产业,新兴产业,成熟化产业,衰退产业,全球性产业)的战略分析与选择。它提供了一个对各类产业或行业分析的一般框架:如造成产业状态的因素--该产业的特点--战略分析与选择--潜在的陷阱与趋势等待。

最后一篇中,波特从战略决策的角度分别针对纵向一体化,业务能力扩展,进入新业务领域来着重探讨战略的选择与需规避的问题。

随着经济全球化的区域一体化的飞速发展,产业环境的边界也日渐模糊,波特的某些产业结构的战略分析理论似乎不再适用于当下的企业环境,甚至某些学者认为波特过度强调企业间的竞争而忽视了当今时代的主流--合作共赢。无论怎样波特真实地提供了一种对产业环境和战略决策的全新思考思路和视野,成为了战略管理研究的典范。

《竞争战略》读后感(二):笔记摘录

第一章、产业结构分析

所谓产业,就是生产同一类商品和服务的企业的集合。

一般来说,决定产业竞争程度的有五种力量,也就是所谓的波特五力,供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特五力最重要的一点启示是:分析一个产业的时候,不能只关注现有的玩家。

一个产业的新进入者面临的壁垒来自于六个方面,包括:规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得经销渠道、政府政策。

作为进入壁垒的规模优势:

1.要注意由于规模经济而导致的成本降低可能是牺牲了以下能力:产品差异化和快速开发专有技术(失去了船小好掉头的优势)

2.如果某些设备和技术是按照规模经济设计的,因而专业化有余而灵活性不足,一旦发生新的技术革命,则规模大的企业可能反而有劣势(沉没成本高)

3.缺乏自主研发新技术的动力(受困于过去的优势)

这些集中起来反映了一点:规模经济也是有成本的。

作为进入壁垒的经验:

1.经验曲线的存在。

2.这种经验是特有的并且竞争者及新进入者不可能获得的(IBM)

3.如果经验不能保持独家所有,新进入者实际上可能反而具有优势,因为它们可以不受旧经验的制约。(后进入者可能具有后发优势)

永远都要从多方面考虑问题,全面的视角一定不会出错!

与规模无关的成本优势,包括:

1.专有的产品技术;

2.原材料来源优势;

3.地域优势;

4.政府补贴;

5.学习或经验曲线。

以下因素可能导致现有竞争对手之间激烈争夺:

1.众多的或势均力敌的竞争对手。

2.产业增长缓慢。

3.高固定成本或高库存成本(不能轻易减产)

4.缺乏差异化(螺纹钢)

5.大幅度扩容(产能过剩)

6.多元化的竞争对手(很难预测竞争对手的行动)

7.高额战略利益(占领某个市场的示范效应)

8.退出壁垒大

产业增长缓慢,竞争通常比较激烈,但是如果是缺乏进入壁垒的高增长行业,其竞争仍然会比较激烈,例如90年代的保健品行业,VCD机行业和近年的团购网站。

大幅度扩容——产能过剩(反映的是个体理性与群体理性的冲突)

多元化的竞争对手——竞争战略的多样化

壁垒与盈利性:进入壁垒低退出壁垒高,回报低且高风险;进入壁垒低退出壁垒高,回报低但稳定;进入壁垒高退出壁垒低,回报高且稳定;进入壁垒高退出壁垒高,回报高且有风险。

客户价格谈判能力:

1.相对于卖方的销售量而言,购买时大批量和集中进行的(沃尔玛相对于珠三角出口小厂)

2.客户购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分(客户有动力去尽可能降低成本)

3.采购的是标准的或者非差异化产品(可以非常便利的转换)

4.客户转换成本极低(对于卖方基本上没有依赖性)

5.客户盈利低(迫使客户尽可能压低成本)

6.客户采用后向一体化的显示威胁(不行的话就自己生产了)

7.产品对客户最终产品的质量及服务无重大影响。

8.购买者掌握充分的信息。

供应商价格谈判能力

1.供应商产业有几个公司支配且集中度高于客户(铁矿石之于钢铁厂)

2.缺乏替代产品

3.该产业并非供应商集团的主要客户(供应商并不依赖于该产业)

4.客户高度依赖供应商的产品

5.供应商集团的产品已经差异化或者已经建立起转换成本

6.供应商集团便显出前向一体化的显示威胁

产业竞争中的政府作用力(法规、准入、补贴等)

一句话形容五力分析:一个行业被看作一个由竞争者组成的集合,这些竞争者追求与消费者和供应商之间讨价还价的能力;它们彼此之间激烈竞争,并且需要面对新的进入者和替代产品的威胁。

第二章 基本竞争战略

三种基本战略:

1.总成本领先战略(overall cost leadership)

2.差异化战略(differentiation)

3.目标聚集战略(focus)

低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。

差异化可以源于以下几个方面:1.设计或者品牌形象;2.技术特点;3.外观特点;4.客户服务;5.经销网络。

细分市场的龙头企业会是不错的投资对象(目标聚集)。“夹在中间”是最为糟糕的情况,同时追求多个目标,往往一个也得不到。

成本领先的风险在于:市场变化,过去在技术装备上的投资可能大打折扣;专注于成本也许会使其忽略了市场的变化,通胀会侵蚀现有优势;

差异化的风险:面临低成本对手的竞争;客户所需要的差异化程度下降;模仿使得差异化程度下降。

目标积聚战略的风险:

1.如果成本领先策略的竞争对手与目标积聚公司间的成本差距变大,会使得其优势被抵消;

2.战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或者服务的差距变小;

3.竞争对手在战略目标市场中又找到了细分市场,因而使得目标积聚公司显得不够集聚。

差异化与目标集聚战略都面临着低成本对手的竞争。

第三章 竞争对手分析的框架

制定战略的一项中心任务是了解分析竞争对手;在分析竞争对手时,管理者需要避免两大错误假设:一,系统性地分析竞争对手是不可能的;二,我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在与他们竞争。

对目标的了解可以预测每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意,从而这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其他公司的战略举动作出反应的魄力。(由动机到行为)

潜在竞争对手有三种:容易进入本产业的公司;进入本产业可以产生明显系统效应的公司;其战略的延伸比较导致加入本产业竞争的公司;可能前向一体化或者后向一体化的公司。

对竞争对手业务的分析

在分析竞争对手的时候,一定要了解竞争对手的业务目标,包括:1.财务目标;2.对风险的态度;3.价值观和信念;4.组织结构;5.控制与激励机制;6.会计系统与规范;7.领导阶层的构成;8.领导阶层对未来发展方向的看法是否一致;9.董事会的构成如何;10.是否有合同义务会限制公司的选择范围;11.是否存在政府的反垄断法案。

如果对手是大型集团的一个单位,还需要考虑:其母公司整体业绩;其在母公司中的相对地位,是否为核心业务或能够为其他部门提供非常大的支持作用;

*竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每一个竞争对手的假设,有两类假设:

一是竞争对手对自己的假设;二是竞争对手对产业中其他公司的假设。

用以下的问题可以弄清竞争对手的假设以及假设是否合理。

1.从竞争对手的公开言论、管理层表态中可以看出;

2.分析其历史上的行为从而看出其思路;

3.是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国家性差别4.公司创始人的个人风格是否会影响公司的关键假设现任高管过去的职业生涯中做了哪些决策,反映出什么思路考虑竞争对手的能力时,不妨从以下角度入手:产品、代理商/分销渠道、研发能力、销售能力、总成本、财务实力、管理能力、公司业务组合、适应变化的能力。

第四章 市场信号

市场信号是指一个竞争对手的任何行动。有些信号是虚张声势;有些信号是警告,还有些表示某些行动的趋势。

市场信号的类型包括:

1.行动的提前宣告(告示、威胁、沟通、欺骗等)

2.在既成事实之后宣告行动或者结果;

3.竞争对手对产业的公开讨论(如行业论坛等)

4.竞争对手对自身行动的解释与讨论。

第五章 竞争行动

在同一行业的不同企业,经常会面临类似囚徒困境的局面。此时的竞争行动包括:无威胁或合作行动,威胁行动和威慑行动。如果一个产业结构上存在不稳定性,那么就有竞争战的可能。

在下属情况下,行动被认为不具有威胁:

1.调整大部分在企业内部进行,竞争对手甚至未能发现;

2.竞争对手的自身意识,关于产业的假设使得其不关心某些行动(微软对早期的google的看法)

3.以竞争对手资深标准来衡量,某些行动对其造成的损害微乎其微。

涉及到威胁的主要问题如下:

1.报复的可能性多大2.报复到来的时间多快3.报复的潜在效果如何4.报复的强烈程度如何构成可靠承诺从而可以传达承诺的要素如下:

1.资产、资源和其他一些可以迅速地执行承诺的手段;

2.明确的执行承诺的意图,包括坚定地兑现承诺的历史记录;

3.无路可退或者道义上不能退却的决心;

如果一个企业看起来是不可战胜的,那么战争就不会发生。

第六章 对客户和供应商的战略

客户选择以及战略的框架:

1.相对于公司的购买需求是否匹配;

2.增长潜力;

3.结构地位:固有价格谈判实力(能力),运用这种价格谈判实力寻求压低价格的意向(愿望)

4.服务成本。

客户固有价格谈判实力弱的客户的特点:

1.与卖方的销售量比,他们的购买量小;

2.他们缺乏足够的选择余地;

3.选购、交易或者谈判的成本高;

4.缺乏可靠的后向一体化的威慑力量;

5.他们转换卖主时的固定成本较高。

选择供应商这件事情上,有几个关键的对策:

分散购买;避免转移成本;促进产品标准化;形成后向一体化的威慑;有限一体化的应用。

第七章 产业内部结构分析

企业可以在专业化程度和纵向整合两个领域发力,形成四种模式或者说四个集团:

A.完整产品线、纵向整合、低成本;

B.窄产品线、组装者、高价格、高技术、高质量;

C.中等产品线、中档价格、低质量;

D.窄产品线、高度自动化、低价格

这四个集团之间也存在移动壁垒,决定了公司是否能从产业内部一个集团跳到其他集团。

主要的移动壁垒包括:规模经济、产品差异化、转移成本、成本优势、获得分销渠道、资金的需求及政府政策。

第八章 产业演进

产品生命周期:导入期、增长期、成熟期、衰退期;

对于产业生命周期的批评意见:

1.对于不同的产业,各阶段的持续时间会非常不同,并且同一个产业处于生命周期的哪一个阶段通常不很清楚;

2.产业的增长并不是总呈S型,有时候产业跳过成熟阶段,直接从上升走向衰亡。

3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位来影响增长曲线的形状,并且以不同的方式来扩展他。

4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同。

影响增长的长期变化的五个因素:

1.人口因素;2.需求趋势(受买主群的生活方式、文化、社会条件的影响)

3.替代品相对低位的变化;

4.互补产品地位的变化(深入了解互补产品和了解替代品一样重要,互补产品应该是广义的)

5.顾客群的渗透

第九章 零散型产业中的竞争扎略

造成产业零散的原因:

1.总的进入壁垒低;

2.不存在规模经济或者经验曲线;

3.高运输成本(例如混凝土)

4.高库存成本或者不稳定的销售波动;

5.与客户或者供应商交往时无规模优势;

6.有些重要方面的规模不经济性;

7.存在多种市场需求;

8.高度的产品差异化,特别是当这种差异化是基于形象的基础上;

9.退出壁垒;

10.地方法规;

11.政府禁止集中;

12.新产业

克服零散的方法:

1.创造规模经济或者经验曲线;

2.使多样的市场需求标准化;

3.使造成零散的主要因素中立化或者分离;

4.通过收购获得临界批量;

5.尽早发现产业趋势;

如果始终无法改变行业的零散状态,又如何应对:

1.严格管理下的零散化;2.增加产品附加价值;3.产品类型或者产品细分的专业化;

4.顾客类型专门化;5.灵活类型专门化;6.集中地域;8.简单朴实;

在零散行业中制定竞争扎略的步骤:

1.产业的结构和竞争者的地位是怎样的2.产业为什么零散3.零散是否可以被克服4.克服零散是否有效企业如何定位以实现5.如果零散是不可避免的,对待这种情况的最佳选择是什么第十章 新兴产业中的竞争策略

新兴产业意味着游戏规则不明朗,也意味着风险和机会并存。

新兴产业共同的结构特征包括:

1.技术不确定性;2.战略不确定性;3.高初始成本但成本急剧下降;

4.萌芽企业和另立门户;5.首次购买者为主;6.目光短浅;7.存在补贴

新兴产业的早期移动壁垒:

1.专有技术;2.获得分销渠道;3.得到适当成本和质量的原材料与其他投入(熟练劳动力)

4.经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使得其个更为显著;

5.风险是资金的机会成本迅速增加,因此增加了有效的资本壁垒。

第十一章 产业向成熟转化

产业的成熟转化期是一个企业的关键时期。

要点一:转化中的产业变迁

1.增长放慢意味着市场占有率方面的竞争更为激烈;

2.产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售;

3.竞争经常趋于强调成本和服务。

4.产能和人员出现过剩。

5.制造、营销、批发、销售及研究方法经常发生变化;

6.新产品及应用更加难以获得;

7.国际竞争加强;

8.产业利润下降(暂时或用久的都有可能)

9.中间商的利润下降,但其话语权增长

要点二:转化的战略含义

1.复杂的成本分析:使产品组合合理化;正确定价;

2.生产流程创新和为制造进行设计;

3.对现有客户增加销售;

4.购买廉价资产;

要点三:成熟组织的含义

1.对财务状况的期望下降;

2.组织中更多的纪律限制;

3.对提升的期望下降;

4.对人的问题更加重视;

5.重新集中化;

第十二章 在衰退产业中的竞争战略

定义:从战略分析的视角来看,衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业。

需求状况的结构性决定因素:

1.不确定性(需求是否下降的不确定性)

2.衰退的速度与形势(衰退的速度越慢,越不容易被察觉,对未来衰退的不确定性越大)

3.剩余需求的购买力结构(如果剩余需求来自对价格的不敏感的客户和一些价格谈判力不够的客户,那么幸存者在终局竞争中是有利可图的)

退出壁垒的来源:

1.耐用和专用的资产

2.退出的固定成本(劳动力安置成本、清算的法律成本)

3.战略性退出壁垒(关键战略中的一环)

4.信息壁垒

5.政策壁垒

衰退中的战略选择

1.领导战略(从衰退行业中获利,如纽克钢铁)

2.局部领导(从某一个细分行业中获利)

3.收割战略(减少产品型号、缩减销售渠道、放弃小客户、减少服务)

4.迅速撤资战略)

第十三章 全球性产业的竞争

参与全球竞争的三种方式:特许经营、出口和对外直接投资;

引出问题:如果参与全球竞争,一定是因为有竞争优势,这种优势从何而来1.比较优势;(美国在生物技术、金融、IT,中国在劳动力密集型)

2.产品的规模经济;

3.全球化经验;

4.物流的规模经济;(马士基)

5.营销的规模经济;(可口可乐,宝洁)

6.采购的规模经济;(沃尔玛)

7.产品差异化;

8.专有的产品技术;

9.生产的移动性(全球外包)

全球性竞争的障碍:

一、经济障碍

运输和储存成本;对当地销售力量的依赖;不同的产品需要;

当地维修;已建立的分销渠道;对交货时间的敏感性;缺乏世界性需求;

二、管理障碍

不同的销售任务;密集的本地服务;迅速变化的技术;

三、制度障碍

关税与配额;政府部门对本土企业的优先购买;政府坚持研究开发本土化或者部件生产本土化;对当地企业的税收、法律及其他优惠;本国政府颁布的不利于该国企业参与国际竞争的规章与法律(美国的军火出口)

全球性产业的演进

首先,全球化的动因:

1.规模经济增强;2.运输或者储存成本降低;3.分销渠道变化(阿里巴巴);4.要素成本变化;5.国民经济和社会环境变化;6.政府约束减少;

刺激全球化的战略创新:

1.产品重新定义(HONDA将摩托车定义为一种实用、风格明快的交通工具)2.辨识市场细分(BOSCH在小型电动工具中的地位)

3.适应成本降低;4.设计变化;5.对生产一体化要求的放松;

在全球产业中的竞争所面临的问题:

1.政策目标不完全从经济角度出发(由此导致退出壁垒大大增加,例如京东方)

2.在主要市场与东道国政府的关系;3.系统性竞争;4.竞争者分析中的困难

全球性产业的战略选择

1.宽系列的全球竞争;2.全球积聚;3.国家性积聚;4保护下的局部一隅市场

影响全球性竞争的趋势;

1.国家间的差别减少;2.更积极的产业政策;3.国家队特有资源的认识和保护(eg.中国对稀土,欧佩克对石油)

4.更自由的技术转移;5.新的大规模市场逐渐兴起;6.新型发达国家之间的竞争

第十四章 纵向一体化的战略分析

纵向一体化:用企业内部交易区代替市场交易(可能更便宜、风险更低,更容易协调)

纵向一体化的战略意义:规模效应、被迫开发技术、确保供应、差异化能力(专有零部件如sony的记忆棒)、提高进入和移动壁垒。

纵向一体化的战略成本:克服移动壁垒的成本、增加经营杠杆、降低改变供应商的灵活性、较高的全面退出壁垒、弱化激励、对管理的挑战;

纵向一体化决策中容易犯的错误:

1.在某一个环节中较强的市场化地位能够自动扩展到其他领域;

2.内部交易总是比较便宜;

3.通过一体化进入一项竞争激励的产业总是有意义的;

4.在纵向链上的某部分所获得的经验能够自动适用于其上游单位或者下游单位的管理要求。

第十五章 业务能力扩展

业务能力扩展可能是企业最重要的战略决策之一。

从宏观的角度来看能力过剩的原因:

1.技术因素;

2.结构因素;(如重大的退出壁垒、供应商施加的压力,一体化的竞争者)

3.竞争因素;(如大量竞争者、缺乏市场领导者)

4.信息流;(对未来预测的夸大、市场信号失灵)

5.管理因素

6.政府因素

对能力扩展的制约:

1.融资限制;2.经营多元化;

3.财务背景的高管取代销售预生产背景的高管;

4.普遍认为极大的未来的不确定性;

5.过去失败的教训。

第十六章 进入新业务领域

基本途径:内部发展或者并购;

通过内部发展进入新领域需要考虑的基本问题:

1.新业务的投资成本;

2.克服其他结构性进入壁垒的附加投资,例如商标;

3.由于现有企业对进入企业进行全面报复而产生的预期成本;

4.进入新业务所产生的预期现金流;

进入新领域的基本方法:

1.降低产品成本;2.低价销售;3.提供广义上的优质产品;4.引入新的营销模式;5.发现新的合适位置;

通过并购进入新市场的问题:

1.客户掌握更多信息;2.投标者过少;3.经济环境的影响;4.代售公司质地差;5.卖方除了价格以外的成本(如保留管理层及工人)

《竞争战略》读后感(三):取框架挑精华

《竞争战略》(Competitive Strategy)

完成日期:2012/2/23

类型:经管类

评分:4

这是一本关于行业分析和公司竞争战略极为详细的一本书。

在基本分析框架的指引下,波特事无巨细地对不同环境下的竞争进行分析

FIVE FORCES 是贯穿全文的结构。全部的行业分析、竞争对手分析包括基本的战略和行业发展的不同时期(零散行业、新兴市场、成熟产业、夕阳产业)的发展方式,都是基于对影响竞争的五个因素的判断展开的。

潜在进入者、替代品、买方、卖方和内部竞争。这五个方面构成了竞争的来源。

这五个因素相当于一个行业的五个大门。每个门的实力强弱决定了这个行业的结构,是进入壁垒极高的寡头控制着,还是极其容易被上下游纵向整合,都取决于这几个竞争作用力的强弱。而行业中每家公司,自身能力不同,五个竞争力对其影响也不相同,这才造成了不同企业在行业中的不同位置。

复杂的行业按照这五个竞争力来分析,结构是清晰的,容易抓住重点,当然也有局限性。不少行业的竞争已经不是局限在与上下游的议价能力中了,而是集中在技术层面。对这样的公司,按照其他结构和框架来分析,也许比这更好。但毋庸置疑,在很多行业,波特的这个框架还是十分有用的。

文章接着提出了三种最基本的竞争战略:成本领先、多元差异化和集中化三种方式。三种战略没有最好,只有最合适。而且,很多时候三者不可得兼,正如兵家布阵必定有强侧和弱翼之区别。

日用消费品市场应该多采用差异化战略。这个行业直接针对消费者,而每个细分人群的品位和要求不一,要通过多元化的产品来占领市场。

而对于零配件制造等中间产商,成本领先大部分市场也许是王道。

如何分析竞争对手,如何判断市场上出现的各种信号及对买方和供方的战略,在文中第一部分都有详细说明。

对市场信号则要谨慎的对待,要重视信号,同时不能过度反应。这种平衡应该是建立在对竞争对手的充分了解上的。了解信号的意图,并做出分析和反应。市场信号其实是竞争对手之间的一种对话,这不是一种直接的方式,而带有很多揣测和暗指。平时企业家的演讲和高谈阔论,可能在普通大众听起来就那么回事,也许他们的一句话是在暗示什么,在宣布什么。只有真正关心这句话的人,才听得懂,才能反应。

挑选议价能力低的买方并迅速建立转换成本(switching cost),选择多几个高质量的供方并且不要轻易地陷入到高昂的转换成本中去。简言之,要在买卖双方,上下游都要有足够的议价能力。

第二篇则将产业环境细化,重点分析产业的不同发展时期,应该要注意的问题和可以选择的策略。

第三篇则带来了如何对产业进行纵向整合、拓展业务和进入一个新领域的分析。

这样详细的说明似乎还不够,作者还在附录中讲述了如何收集资料来进行产业分析。

这是一个细到极致的书,似乎想把每种可能出现的情况都涵盖进去。但不能指望看完这本书,能将市场中的所有情况都能在书中找出来。我在阅读时选择一边看,一边在实际情况中找对应的行业和公司来分析。比如团购这个新兴行业的特点和可以采取的策略,现在市场上的情况是否和书中说的一样零散行业如服装制造,是否真的是一个进入壁垒低,退出壁垒高的行业又有哪些公司是采取集中的战略取得成功,为什么要集中哪些又是多元经营的典范哪些行业适合多元发展,哪些必须依靠规模效应。

读到最后,对于他各种情况的罗列有点视觉疲劳了,倒不如选择一个行业和几家公司来分析分析。123章为文章精华,其余可自行思考得到。

《竞争战略》读后感(四):竞争无罪 创新有理

《竞争战略》是当今“竞争战略之父”、哈佛大学教授迈克尔·波特的作品,出版十八年间,产生了深远的影响,令作者也始料未及,人们认为这本书开辟了一个新领域,成为经济、营销、技术管理等学科的专业用书。

所谓竞争战略是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特在这本书对总成本领先战略、差异化战略和集中战略实施的条件进行了详细的阐述和分析。很多企业,也正努力将书中观点贯穿到日常管理实践中去。作者说:“善于思考的读者可以把这本书作为一个有力的工具以实现自己毕生的追求,并在此过程中影响管理的实践和声音的发展。”可以说这是本兼具理论和实践的竞争战略奠基之作。书中为我们理解行业中五大基本竞争力提供了充实的分析框架。在经济学中有关竞争的理论相当程序化,很少有经济学家真正考虑竞争性质对公司行为的意义或者提升利润的方法等问题。本书通过定义多种现象,通过运用博弈理论和技巧,经济学家可以由此进行量化分析。

这本书面世的年代与现如今相比,已经大相径庭,新技术、新型工具、新兴行业层出不穷,但本书提出的竞争分析框架则超越了行业、特定技术或者管理上的界限。如今,中国经济转型的大幕拉起,转型对企业而言意味着新的竞争环境。经济增速将从高速变为中高速,原来的劳动力成本优势进一步下降,人口结构迎来刘易斯拐点,经济从投资推动转向消费驱动……显然,企业未来的成功将不能继续简单地依赖低成本优势和经济高速增长带来的投资机会。转型的根本出路在于创新,创新将是成就未来赢家的不二法宝。但任何一次商业创新都只能带来暂时的领先,苹果公司由ipod翻身,再到iphone独领风骚,一样经历了一个低谷到极盛的过程,诺基亚和摩托罗拉的例子在手机行业是惨痛的,由此我们可知竞争和创新的重要性,以及对现今中国转型升级过程中的重要启示,这本书都有极强的借鉴意义。

同时也会有人问:是否用了波特的方法,就一定能决胜商海、竞争中取胜呢显然是值得考虑的问题,就像农村包围城市还是城市包围农村都不能简单套用,即便在同一个行业内,天时地利人和都需具备的情况下,具有一致的企业文化背景,才能套用。作者在书中对问题条件、决定因素、战略选择、挑战与风险等方面做出了详尽的分析和阐述,力求通透,可以帮助读者全盘出发考虑问题,避免疏漏条件、选择和风险等,但也存在着相关的问题,在现在的大数据时代,如果被铺天盖地的信息流轰炸,可能做不到提纲挈领,分不清主次,搞不清重点和关键,己方的胜势、陷阱、弱点,恐怕一一把握也就不容易了。

另外,竞争是需要与时俱进、时刻把握时机的,战略并不能长治久安、也不能一劳永逸,甚至毕其功于一役也不行,一切都需要灵活掌控。

从现实出发,结合工作实际,是竞争制胜的秘诀。最后套用一段著名的话结束这篇书评:竞争无罪,创新有理。(谭昊)

刊载于《中国商网》

竞争战略读后感

竞争战略读后感

企业生产的产品,从表面上看,是具有一定外观形状的物质品,但抽象地作一下分析,它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。产品的使用价值或功能相同,能够满足的消费者的需要相同,在使用过程中就可以相互替代,这些产品相互之间就是彼此的替代品,生产这些产品的企业间就可能形成竞争,从而对各自的企业经营产生影响。并且,替代品还限定了行业内的厂商可能的最高限价,从而限制了一个行业的潜在收益。

一、 替代品的产生原因

主要有三:一是经济因素。某行业的产品如果价格比较高,受广阔市场前景的吸引和利益驱动,市场上可能就会出现功能类似但价格较低的产品。二是原材料因素。有的产品受原材料的限制,不得不发展替代产品,如某些不可再生的能源产品等。三是科技进步因素。随着人们对产品的要求逐渐提高,日新月异的现代科技将不断产生出新材料和新工艺以替代老产品,而且更新换代速度将加快。例如,网络产品、通信产品、家用电器、计算机技术的互相渗透、融合,将大大改善人们生存的时空环境和人们的生活质量。数字化和信息化是发展的必然趋势。此外,还有社会发展的要求、环保的需要等,也促进了某些行业替代品的产生。

二、企业外替代品的分析

替代品生产商的分析主要包括两个内容:1)判断哪些产品是替代品;2)判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。前项工作较易进行,后项较为复杂。在判断威胁最大的替代品时,应特别重视以下两类替代品研究:容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。

三、 替代品对企业经营的影响

替代品的威胁:替代品限定了公司产品的最高价,替代品对公司不仅有威胁,可能也带来机会。企业必须分析,替代品给公司的产品或服务带来的是"灭顶之灾"呢,还是提供了更高的利润或价值。若替代品生产企业采取迅速增长的积极发展战略,则它会对本行业构成较大威胁。

替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限,从而限制了一个行业的潜在收益,使本行业企业在竞争中处于被动地位。若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压力。替代品的价格越有吸引力,这种限制作用也就越牢固,对本行业构成的压力就越大。因此,可以说一个行业的所有企业都与生产替代产品的行业形成竞争。

四、企业如何应对替代品的威胁和机会

公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险下面我们从信息产业的'案例出发专门从战略的层面来论述替代品的对策:

在起步阶段的信息企业极易受到伤害,他们很难挺过替代品泛滥这一关,这也是中国信息内容服务业的难题。

前面的分析使我们看到,是替代品产生的便利性,严重地压低了信息服务的价格,造成了利润区的消失,使得信息服务企业成长异常困难。因此信息服务企业若要健康地发展,必须要认真研究阻断替代品的战略,要建立必要的堤坝,提升替代品的难度,防止由于替代品的过分廉价造成利润的严重流失。

为替代品设障的战略措施有这样一些方面:

(1)向专业化深度服务转移,建立专业深度壁垒

在网络服务领域中,区域性壁垒是不存在的,但是专业性壁垒还是存在的。俗话说隔行如隔山,专业知识的深度是保护信息服务利润的最好屏障。一个信息内容专业的外行,即使要抄袭一个非常精深的信息服务企业也是很难抄得像的。在一个自己很有优势的领域中,将会容易地在本业内建立威信,建立良好的商誉。走专业化、深度服务之路将是一个重要的发展方向。

(2)创造技术手段的壁垒

互联网给出了方便的普遍信息服务模式,但是在信息服务的技术渠道上还是有创新的机会。比如在政府机构的内部网上,用户产生着利用内部的环境提供信息服务的要求,而这对很多互联网信息企业还是一项难题,如何将面向微机的信息服务模式改造为面向内部网服务器的数据提供模式,进而再由用户内部网的服务器向用户服务对很多机构来讲还是一道难题。这种难题正是领先企业发展的大好机会。由于技术上的困难会阻止或延缓很多竞争者的进入,所以领先的企业要尽快地抓住这一机会迅速发展起来。待到其他企业进入之时,领先企业已经牢牢地建立了价格主导的地位。电子政务为数据库外包业提供了非常良好的机会,领先的信息服务业要特别关注那些技术有难度的机会,正是这种难度能够围出一定的利润区,让企业有机会发展起来。

(3)延长服务价值链,造成竞争者模仿的困难

我们知道,如果服务链越短,寻找替代品就越容易,如果我们的后延服务很多,服务链很长,那么替代品就很难找。竞争者未必有那么多的优势组合。国家信息中心的中经网公司由于将其信息收集能力、数据建设能力、网络通信管理能力结合在一起形成了《中经专网》这样的产品,使得自己可以远程管理维护在用户内部网上的一群数据库的服务,这使得其在一段时间内有着相当的竞争优势,虽然其公司很多工作也不是没有问题,但是这种模式的优势还是让其能够在大多数信息服务企业不景气的情况下获得发展的利润。

为了求得企业的发展,很多信息服务企业将信息服务的提供与后续的服务工作结合起来,这样就增加了竞争力,而信息服务的收入可由后续的服务项目费中回收,如股票市场信息与联机

下单交易结合,旅游信息服务与饭店预订,机、车票购买结合,电子商务的订货与包装、发运结中国信息协会《信息化参考》 2003年第5期合等等。延长服务链除了能使模仿困难外,还可以增加收费模式,而这对于解决信息服务价格低、收费难的问题是很有好处的。

(4)建立品牌壁垒

对于信息服务这样的深度服务的业务,用户要一眼能对质量做出判断是非常困难的,这就需要信息服务企业认真地推行品牌建设战略,必须一点一点地积累自己的信誉,要做长期的宣传。

品牌对于信息服务企业非常重要,正因为其质量很难判断,这样就存在受骗的风险,品牌将作为信用的代名词而发挥作用。由于品牌产品给用户以更高的可信度,因而就有着更高的价格。从某种意义上讲,信息服务业经营的也是一种"信用",因此,企业必须从小处做起,一点一点地积累信任,从而使用户的品牌有着重要的影响力。品牌战略要求企业管理非常规范,这样才可以保证服务质量的稳定,另外必须非常注意细节,因为用户在无法判断整体质量之时,就会转而从细节来推断整体,如同女士们买衣服是从里子的做工来判定衣服的档次一样。为了推行品牌,企业需要在质量上增加许多的投资,这对于一个新企业来讲可能是一个很大的负担,但是这将是一个不可回避的选择,对于信息与咨询这样看重信誉的产业中,拉开价格差距的最重要手段就是品牌,信息内容服务业要提升水平也只有走这条路。

(5)寻找产品不受替代影响的新用途,或寻找产品最少受替代威胁的细分市场,采取专一化战略。

专一化战略的整体是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是:公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这种避免与替代品直接竞争的战略需要企业积极转变产品开发观念,不断创新,开发新用途,把握好上市时机,抢占新的细分市场的市场份额。如果企业能早于竞争者进入市场,就可以利用价格和成本优势增强企业的盈利能力,但也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

(6)联合本行业企业采取措施共同行动的替代或反替代竞争战略。

由于行业产品过于强大,有的替代与反替代往往需要联合行业所有企业才能开展。例如针对微软的垄断,各国法律和政策没有任何对策,市场主要是通过盗版软件作为廉价替代品的方式,来抵消和缓解部分垄断压力。但是,随着大力推动正版化,以盗版作为竞争替代品的方式遭遇极大的法律和道德风险。这时候,如果只是一味打击盗版,而对垄断没有任何相应的措施,那么无论是对软件业发展还是对用户信息化的成本都是一个严峻挑战。事实上,微软在全球软件市场的垄断形象已经招致许多国家的反感,一些国际巨头如HP、DELL也正在加速逃离Windows阵营。欧洲打算罚它6亿多美元,亚洲中、日、韩联手开发Linux,试图从根本上全面摆脱微软。

替代品对每个企业来说都必须要面对的,它既是威胁又是机会,企业通过对替代品分析和了解,要从中找出对自己有利的机会,加以利用扩大自己的优势,最好发展成为具备核心竞争力的产品,让替代品厂家望尘莫及!

【竞争战略读后感】

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